Relax - Tự xét mình để nhận ra khuyết điểm

đăng 04:36, 21 thg 4, 2014 bởi Tho Doan   [ đã cập nhật 19:40, 16 thg 5, 2014 ]

Lê-nin có nói: “Chỉ có hai dạng người sau đây không có lỗi lầm: những người còn trong bụng mẹ và những người đã ở trong quan tài chờ ngày mang đi chôn”.

Ai trong chúng ta cũng có khuyết điểm: đã làm việc, đã giao tiếp là có thể phải mắc sai lầm. Theo Chủ tịch Hồ Chí Minh, điều quan trọng không phải cố gắng không có một khuyết điểm nào, mà chính là tự xét mình để thấy khuyết điểm mà sửa chữa, hoặc khi bị người khác chỉ trích, ta nhận ra lỗi lầm của mình để sửa đổi.

Người khác dễ nhận ra khuyến điểm của chúng ta, còn chính chúng ta thường khó nhận thấy khuyết điểm của mình. Họ có dị nghị, phê bình cũng là phải, điều cần thiết là chúng ta phải nhận ra khuyết điểm của bản thân, chứ đừng vội vã tức giận, bất mãn.

Abraham Lincoln nổi danh là người có tài lãnh đạo quần chúng bậc nhất lịch sử. Thuở thiếu thời, ông hay chỉ trích, thậm chí còn viết những bài thơ trào phúng để chế giễu người khác, rồi đem rải đầy đường cho thiên hạ đọc cười chơi. Một lần, cũng vì thói xấu đó, ông suýt rơi vào một trận đấu kiếm. Biết mình có khuyết điểm cần phải sửa đổi, từ đó, ông không bao giờ nhạo báng, mỉa mai ai nữa, mà còn tập tính khoan dung, hoà nhã với mọi người.

Vấn đề quan trọng là: còn sống, chúng ta còn phải hành động (giao tiếp & chỉ huy) và đã hành động thì khó tránh việc mắc phải sai lầm. Do đó, chúng ta hãy kiên nhẫn sửa thói quen xấu của bản thân, cũng như trui rèn những đức tính tốt.

(Sưu tầm)

Relax - Quy tắc Hou-Ren-Sou trong làm việc nhóm

đăng 21:56, 18 thg 2, 2014 bởi Tho Doan

Bài viết này được sưu tầm từ Internet, tôi viết vào đây nhằm mục đích lưu trữ!

Có lẽ nếu được tiếp xúc với phong cách làm việc của Nhật Bản, ai cũng biết đến quy tắc Hourensou trong làm việc nhóm. Tôi, khi được học ở trường, cũng như tiếp xúc với nhiều đàn anh đã làm việc ở Nhật, cả những đàn anh là người Nhật Bản đều được nghe về quy tắc này, và đang từng bước thực hiện nó theo thói quen một cách quy củ.
Nếu để ý bạn sẽ thấy, trên thế giới, các tập đoàn của Nhật đều có phong cách làm việc nhóm cực kì chuyên nghiệp. Người Nhật khi tiếp xúc cũng sẽ thấy đều là những người có tinh thần tập thể cao. Có thể thấy điều làm nên “Thần kì Nhật Bản” trong thế kỉ 20 nhờ một phần lớn vào sự cần cù và tinh thần làm việc đồng đội cao của người Nhật hơn là tính sáng tạo của họ.

1. Quy tắc HourenSou là gì?
Trước hết, có thể hiểu Hourensou là quy tắc giao tiếp cơ bản giữa các thành viên trong nhóm.
  • Hou (報) là viết tắt của Houkoku (報告): có nghĩa là báo cáo.
  • Ren (連) là viết tắt của Renraku (連絡): có nghĩa là liên lạc.
  • Sou (相) là viết tắt của Soudan (相談): có nghĩa là bàn bạc.
Hiểu đơn giản theo ngôn ngữ thì Hourensou là: Báo cáo – Liên Lạc – Bàn Bạc.

2. Hourensou như thế nào?
Trong một thời gian, tôi cũng nghĩ, tại sao quy tắc tưởng như đơn giản trong liên lạc như vậy, mà người ta lại nhắc đi, nhắc lại nó như một điều kiện tiên quyết để vận hành một nhóm làm việc hiệu quả? Thông thường khi làm việc nhóm, người ta vẫn báo cáo, liên lạc, và bàn bạc đó thôi.
Một thời gian khi để ý một chút trong quá trình tương tác giữa các thành viên trong nhóm, đặc biệt là giữa người trưởng nhóm (Leader) và các thành viên còn lại, tôi nhận thấy rằng, việc hoạt động nhóm hiệu quả được cải thiện phần lớn là ở việc chúng ta giao tiếp, liên lạc với nhau. Trong quá trình đó, tôi nhận ra một số những kinh nghiệm trong việc sử dụng hiệu quả quy tắc trên.

a. Báo cáo (Houkoku – 報告):
Có một câu chuyện mà mình được nghe nhiều từ các đàn anh. Nó như thế này:
Thường có một sự khác biệt nhỏ giữa kỹ sư người Việt và người Nhật (nói rộng là người nước ngoài) trong làm việc nhóm. Đó là khi được nhóm trưởng giao cho một phần việc trong toàn bộ công việc của cả nhóm. Đơn giản là một module trong nhiều module mà nhóm phải cùng nhau hoàn thành trong một thời hạn nhất định.
Thường thì khi làm phần việc của mình, khi gặp vấn đề khó khăn, nhất là những vấn đề mang tính kĩ thuật, kỹ sư người Việt thường cố gắng giải quyết vấn đề đó một mình. Cách làm việc đó hoàn toàn không xấu, nhưng nếu vấn đề khó đó, khi không thể giải quyết được, đến sát hạn định giao sản phẩm cho khách hàng, một module chưa được hoàn thành, thì cả nhóm bị đình trệ hoàn toàn, trong tình huống đó, các thành viên khác trong nhóm cùng giúp đỡ tháo gỡ khó khăn, thì có thể là đã quá muộn để cứu vãn tình thế. Vậy nên, thường khi gặp vấn đề khó giải quyết, thói quen của một kỹ sư phần mềm là:
  • Ngay lập tức báo cáo cho người lãnh đạo có quan hệ gần nhất (trong nhóm thì trực tiếp lãnh đạo là nhóm trưởng).
  • Báo cáo ngắn gọn tình huống đang gặp phải, tình trạng của vấn đề.
  • Hướng giải quyết vấn đề đang gặp phải: đang xử lý như thế nào, xử lý đến đâu…. Nếu có nhiều hướng giải quyết thì báo cáo lại để cấp trên lựa chọn hướng giải quyết tốt nhất, và cả nhóm sẽ theo hướng giải quyết đó.
b. Liên lạc (Renraku – 連絡):
Vẫn tiếp tục tình huống trên. Thường thì khi bạn gặp phải vấn đề, đồng thời với việc báo cáo với cấp trên, bạn cũng phải liên lạc với các bên liên quan để họ có thể nắm được tình hình công việc bạn đang làm. Ở đây, ngoài việc báo cáo với nhóm trưởng, người kỹ sư thường liên lạc với các thành viên khác trong nhóm đang xây dựng các module khác liên quan tới module đang gặp vấn đề, để họ có thể nắm được tình hình, và góp ý giải quyết vấn đề đó. Thường việc liên lạc ở đây có nội dung tương tự với việc báo cáo. Nếu trong quá trình giải quyết vấn đề, việc liên lạc cá nhân giữa 2 người (liên lạc 1-1) và giữa cá nhân với những người khác trong nhóm (1-n), có thể là những trao đổi với những nội dung chi tiết hơn.

c. Bàn bạc (Soudan – 相談):
Khi đã báo cáo tình huống, liên lạc với các bên liên quan, vấn đề chưa được giải quyết, hay chưa có cách giải quyết ổn thỏa, cả nhóm lúc này sẽ họp nhau lại, trực tiếp bàn bạc và đưa ra phương án tốt nhất để giải quyết vấn đề, và tiếp tục hoàn thành công việc chung. Chi tiết về việc bàn bạc hay giải quyết vấn đề thì có lẽ trong bài viết này không thể nói hết. Các kỹ thuật, kinh nghiệm bàn bạc, giải quyết vấn đề theo nhóm có thể được linh hoạt áp dụng trong nhiều tình huống khác nhau (tôi sẽ cố gắng tìm hiểu và trao đổi với các bạn ở các bài viết trên blog).
Sau một thời gian được dẫn dắt làm việc trong nhóm (một số project nhỏ về IT, và các hoạt động khác), tiếp xúc với quy tắc này, tôi cảm thấy giữa Báo cáo – Liên lạc – Bàn bạc không phải lúc nào cũng phải hoàn thành tất cả các bước, hay theo trình tự cứng nhắc, mà có thể linh hoạt áp dụng. Có thể đơn giản, khi gặp vấn đề, bạn báo cáo ngay cho nhóm trưởng, đưa cách giải quyết, nếu hợp lý, nhóm truởng đồng ý, bạn giải quyết vấn đề đó luôn. Hay chính trong khi báo cáo, bạn và nhóm trưởng trao đổi, đó cũng chính là bàn bạc. Và có thể ngay trong khi báo cáo, bạn đã đồng thời cho các bên liên quan biết qua báo cáo của bạn với nhóm trưởng, vô hình chung bạn đã liên lạc với những người đồng đội của bạn trong nhóm.

3. Một số điều lưu ý về Hourensou
Theo cảm nhận của tôi, điều làm nên tính hiệu quả của quy tắc Hourensou, chính là việc bạn báo cáo vấn đề một cách nhanh chóng, và cả nhóm biết được công việc bạn đang làm. Vậy nên, khi làm việc nhóm cùng nhau, có lẽ điều tiên quyết đó là việc bạn thông báo cho nhóm trưởng, cũng như các thành viên khác về vấn đề bạn gặp phải trong thời gian sớm nhất. Giữ lại vấn đề để giải quyết một mình không phải là ý kiến hay trong xu thế hiện nay (ý kiến chỉ mang tính cá nhân).
Chính việc cả nhóm đều biết tiến trình công việc đang làm, dẫn tới việc cả nhóm có thể cùng nhau đổi hướng, đưa ra những phương pháp giải quyết vấn đề tốt hơn một cách dễ dàng và ăn khớp.
Việc báo cáo, liên lạc trong nhóm nên ngắn gọn, và tuân theo quy tắc 5W1H đó là: What, where, when, why, who và How. Như thế các thành viên của nhóm sẽ dễ dàng bao quát vấn đề và hướng đi một cách nhanh chóng nhất.
Trong nhóm có thể thống nhất một quy tắc ghi chép chung, hay công cụ ghi chép chung (ví dụ sơ đồ tư duy – Mind Map chẳng hạn), để có thể thuận tiện trong trao đổi.
Hourensou có lẽ là quy tắc căn bản và hay nhất để liên lạc trong nhóm mà mình biết (cho đến thời điểm hiện tại), và cũng tìm hiểu nhưng chưa thấy quy tắc giao tiếp tương đương nào từ các luồng văn hóa khác (có thể do hiểu biết còn hạn hẹp). Hi vọng với những chia sẻ trên, bạn sẽ có được những quy tắc liên lạc hiệu quả trong nhóm của mình.

Relax - Hãy tự đánh giá bản thân trước

đăng 19:19, 12 thg 1, 2014 bởi Tho Doan

Ngày xưa, có một họa sĩ tên là Ranga, một người siêu việt, vẽ được rất nhiều kiệt tác đáng ghi nhớ khiến ai cũng đều khen ngợi. Ông mở một lớp học mỹ thuật để dạy nghề cho mọi người và cũng để tìm đệ tử nối nghiệp.
Trong một số lượng lớn học trò, Rajeev là một người có tài nhất, chăm chỉ, sáng tạo, nên anh ta tiếp thu nhanh hơn nhiều so với các bạn đồng môn. Ông Ranga rất hài lòng về Rajeev.
Một ngày kia, sau bao nhiêu cố gắng, Rajeev được ông Ranga gọi đến và bảo:
- “Ta rất tự hào về những tiến bộ mà con đã đạt được. Bây giờ là thời điểm con làm bài thi cuối cùng trước khi ta công nhận con thực sự là một họa sĩ tài năng. Ta muốn con vẽ một bức tranh mà ai cũng phải thấy đẹp, phải khen ngợi.”
Rajeev làm việc ngày đêm, trong rất nhiều ngày và đem đến trình thầy Ranga một bức tranh tuyệt diệu. Thầy Ranga xem qua rồi bảo:
- “Con hãy đem bức tranh này ra đặt ở quảng trường chính, để tất cả mọi người có thể chiêm ngưỡng. Hãy viết bên dưới bức tranh là tác giả sẽ rất biết ơn nếu bất kỳ ai có thể chỉ ra bất kỳ sơ suất nào trên bức tranh và đánh một dấu X vào chỗ lỗi đó.”
Rajeev làm theo lời thầy: đặt bức tranh ở quảng trường lớn với một thông điệp đề nghị mọi người chỉ ra những sơ suất.
Sau hai ngày, Ranga đề nghị Rajeev lấy bức tranh về. Rajeev rất thất vọng khi bức tranh của mình đầy dấu X.
Nhưng Ranga tỏ ra bình tĩnh và khuyên Rajeev đừng thất vọng, cố gắng lần nữa. Rajeev vẽ một kiệt tác khác, nhưng thầy Ranga bảo phải thay đổi thông điệp dưới bức tranh. Thầy Ranga nói phải để màu vẽ và bút vẽ ngay cạnh bức tranh ở quảng trường và đề nghị mọi người tìm những chỗ sai trong bức tranh và sửa chúng lại bằng những dụng cụ để vẽ ấy.
Hai ngày sau, khi lấy tranh về, Rajeev rất vui mừng khi thấy bức tranh không bị sửa gì hết và tự tin đem đến chỗ Ranga. Ranga nói:
- “Con đã thành công vào ngày hôm nay. Bởi vì nếu chỉ thành thạo về mỹ thuật thôi thì chưa đủ, mà con còn phải biết rằng con người bao giờ cũng đánh giá bừa bãi ngay khi có cơ hội đầu tiên, cho dù họ chẳng biết gì về điều đó cả.
Nếu con luôn để cả thế giới đánh giá mình, con sẽ luôn thất vọng. Con người thích đánh giá người khác mà không nghĩ đến trách nhiệm hay nghiêm túc gì cả. Mọi người đánh những dấu X lên bức tranh đầu tiên của con vì họ không có trách nhiệm gì mà lại cho đó là việc không cần động não.
Nhưng khi con đề nghị họ sửa những sơ suất thì không ai làm nữa, vì họ sợ bộc lộ hiểu biết - những thứ mà họ có thể không có. Nên họ quyết định tránh đi là hơn.
Cho nên, những thứ mà con phải vất vả để làm ra được, đừng dễ dàng bị ảnh hưởng bởi đánh giá của người khác. Hãy tự đánh giá mình.
Và tất nhiên, con cũng nên nhớ đừng bao giờ đánh giá người khác một cách cẩu thả.”
(Sưu tầm)

Relax - Bí kíp để hàng phục thế hệ "trẻ trâu"

đăng 20:54, 11 thg 11, 2013 bởi Tho Doan

Lesley Jane Seymour, biên tập viên giàu kinh nghiệm của hãng xuất bản Meredith cho rằng, để tuyển được những "chú ngựa thồ" chăm chỉ giữa đám “trẻ trâu” làm việc kém nhưng lắm yêu sách, nhà tuyển dụng nên ghi nhớ bộ sáu bí kíp sau:
  1. Phũ từ ngày đầu gặp mặt: có khó khăn gì, hãy nói thẳng.
  2. Tránh những ứng viên có suy nghĩ "ở trường dạy tôi là ...". "Xin lỗi, không ai quan tâm trường cậu dạy cái gì. Tôi chỉ cần biết cậu có biết dùng máy photo và trả lời điện thoại không thôi. Đó là xuất phát điểm của tất cả mọi người"
  3. Không phải cứ học trường "khủng" là được việc. Chính những sinh viên đến từ các trường không nổi tiếng lại là những người chuyên tâm, chăm chỉ và thông minh nhất
  4. Ứng viên luôn thể hiện con người thật trong phỏng vấn. Nếu họ gây khó chịu ngay trong buổi phỏng vấn, họ sẽ gây khó chịu cho bạn mãi về sau
  5. Tạo áp lực cho ứng viên. Thỉnh thoảng ra vẻ cho nhân viên thấy họ làm việc chẳng ra gì để họ biết mà phấn đấu.
  6. Giúp họ thăng tiến, dù có thể mất người. Đó là cách gây dựng lòng trung thành. Mãi mãi.

Relax - Người giỏi không phải là người làm tất cả

đăng 04:12, 11 thg 9, 2013 bởi Tho Doan   [ đã cập nhật 05:09, 11 thg 9, 2013 ]

Biết cách uỷ thác công việc hiệu quả bạn sẽ có thể:
  • Tăng hiệu quả công việc
  • Tự tin hơn trong công việc
  • Giảm thiểu các sai sót
  • Cải thiện mối quan hệ với đồng nghiệp
  • Có cơ hội nâng cao năng lực
  • Thêm thời gian huấn luyện cho nhân viên cấp dưới
  • Xây dựng tốt tinh thần làm việc tập thể
  • Nâng cao tinh thần làm việc của nhân viên
  • Giảm áp lực công việc
  • Đảm bảo đạt được những kết quả mong muốn
  • Hoàn thành công việc đúng thời hạn
  • Tìm được bí quyết giúp tái tạo năng lượng và đam mê trong công việc
  • Thay đổi cuộc sống bản thân
6 bước uỷ quyền hiệu quả:
  1. Luôn chuẩn bị kỹ trước khi thực hiện công việc uỷ quyền
  2. Khi giao việc cần phải:
    • Xác định và mô tả rõ ràng từng nhiệm vụ
    • Yêu cầu nhân viên liệt kê lại những yêu cầu đó để đảm bảo anh/cô ấy đã hoàn toàn hiểu rõ
  3. Khi giao việc cần phải xác định cụ thể thời gian hoàn thành công việc
  4. Định rõ mức độ và phạm vi thẩm quyền mà người được uỷ quyền có thể sử dụng để hoàn thành công việc
    • Quyền: đề nghị
    • Quyền: thông báo & khởi xướng
    • Quyền: hành động
  5. Xác định các mốc thời gian để kiểm tra, đối chiếu nhằm đánh giá đúng tiến độ công việc và thực hiện hướng dẫn nếu cần thiết; sau đó giảm dần mức độ khi người được uỷ quyền công việc chứng tỏ đã hoàn toàn nắm được công việc
  6. Tiến hành tổng kết công việc để trao đổi về những thành quả, thiếu sót cần cải thiện, và rút ra bài học nếu có

Relax - Đắc nhân tâm

đăng 06:25, 29 thg 1, 2012 bởi Tho Doan

Những nguyên tắc lãnh đạo rút ra từ sách đắc nhân tâm:

  1. Bắt đầu câu chuyện bằng lời khen ngợi chân thành
  2. Góp ý sai lầm của người khác một cách gián tiếp
  3. Hãy xét mình trước khi phê bình người khác
  4. Gợi ý thay vì ra lệnh
  5. Biết giữ thể diện cho người khác
  6. Thật lòng khen ngợi sự tiến bộ dù nhỏ nhất ở người khác
  7. Khen ngợi làm người khác sống xứng đáng với lời khen ngợi đó
  8. Khuyến khích, mở đường cho người khác sửa chữa lỗi lầm
  9. Tôn vinh người khác, làm cho họ vui vẻ thực hiện lời đề nghị của bạn

Relax - Các lưu ý khi chọn và đặt tên cho con

đăng 23:54, 18 thg 1, 2012 bởi Tho Doan

  • Không nên đặt tên con ở những vần đầu như A-B-C, vần cuối như O-P-Q-T-U-V
  • Không nên đặt tên quá phổ biến dễ trùng
  • Không nên đặt tên quá trúc trắc khó nghe
  • Không nên đặt tên phạm húy
  • Không nên đặt tên dễ bị nghe nhầm, hiểu nhầm, suy diễn bậy
  • Không nên đặt tên con dễ bị ảnh hưởng do âm, giọng địa phương vùng mình làm sai lạc
  • Không nên đặt tên con quá kỳ dị
  • Không nên đặt tên quá dài, quá nhiều ký tự đặc biệt nhiều dấu thanh
  • Nên tìm nghĩa Hán việt có ý nghĩa hay, tốt, tên con nên thể hiện tâm tư tình cảm, kỹ niệm đẹp, có ý nghĩa với cha mẹ, hoài bão của cha mẹ, con trai thì nên thể hiện mạnh mẽ, cá tính, nghị lực, chắc chắn

Relax - Các phong cách lãnh đạo (phần cuối)

đăng 17:17, 27 thg 12, 2011 bởi Tho Doan

Trường phái lãnh đạo Chuyển giao được xây dựng dựa trên bốn giả định cơ bản:
  1. Động lực của con người là thưởng và phạt.
  2. Hệ thống quan hệ xã hội làm việc hiệu quả nhất khi các mệnh lệnh được đưa ra thành chuỗi rõ ràng.
  3. Khi một người chấp nhận một công việc thì cũng có nghĩa là họ chấp nhận trao quyền điều khiển hoàn toàn cho người quản lý.
  4. Công việc chính của những người cấp dưới là làm theo những gì người quản lý của họ yêu cầu..
Cách thức làm việc của người lãnh đạo phong cách Chuyển giao là họ xây dựng lên một khung rõ ràng những việc mà người cấp dưới được yêu cầu phải thực thi và những phần thưởng tương ứng khi làm tốt công việc đó. Những hình phạt thường không được mô tả chi tiết nhưng những người tham gia trong hệ thống lãnh đạo này đều hiểu rất rõ và chấp nhận sự tồn tại của một hệ thống các hình phạt quy chuẩn.
Hình thái đầu tiên của dạng thức lãnh đạo chuyển giao thể hiện qua thương lượng hợp đồng lao động trong đó người cấp dưới sẽ nhận được lương và các lợi ích khác, và công ty (cụ thể là người quản lý của người cấp dưới) có quyền chỉ huy với người đó.
Khi người lãnh đạo trường phái chuyển giao phân công việc cho cấp dưới của mình, họ sẽ coi như người được giao sẽ chịu trách nhiệm hoàn toàn với công việc và không quan tâm người được giao có đủ các nguồn lực và năng lực cần thiết để triển khai công việc đó hay không. Khi có sai sót xảy ra, người cấp dưới sẽ phải chịu trách nhiệm cá nhân với toàn bộ sai sót và chịu hình phạt tương ứng - giống như cách họ được thưởng khi làm tốt.

Áp dụng trong thực tế
Mặc dù có nhiều nghiên cứu đã khẳng định phương pháp lãnh đạo này có nhiều hạn chế, thực tế vẫn cho thấy đây là phương pháp được những nhà quản lý sử dụng nhiều nhất. Nhìn trên góc độ so sánh Lãnh đạo - Quản lý thì phương pháp này nghiêng nhiều về phía quản lý hơn.
Giới hạn cơ bản của phương thức lãnh đạo này là giả định "con người hợp lý" - giả định về người có thể được khuyến khích chủ yếu bằng tiền và các hình thức thưởng cơ bản, từ đó hành động của người đó cũng có thể dự đoán được. Cơ sở tâm lý được sử dụng ở đây là hệ thống Lý thuyết hành vi, bao gồm cả Thuyết Điều kiện Cổ điển của Pavlov và Thuyết Điều kiện Hiệu lực của Skinner. Những học thuyết này dựa rất nhiều trên những thí nghiệm thực tế điều khiển (thường với động vật) và bỏ qua các yếu tố cảm xúc phức tạp và các giá trị xã hội.
Trên thực tế, các nghiên cứu cho thấy có đầy đủ các cơ sở tin cậy cho sự tồn tại của hướng tiếp cận theo trường phái Chuyển giao dựa trên Lý thuyết hành vi. Điều này càng được khẳng định bởi dạng thức cung-và-cầu của hầu hết người lao động, và tác động của hiệu ứng nhu cầu tăng dần trong lý thuyết bậc thang của Maslow. Tuy nhiên khi nhu cầu về lao động vượt quá lượng cung thì trường phái lãnh đạo Chuyển giao thường không còn thích hợp và cần đến những phương thức lãnh đạo khác hiệu quả hơn.
Tương ứng với trường phái lãnh đạo này, các nhà nghiên cứu tâm lý nhận thấy sự hình thành một mối quan hệ đặc biệt, được chuyển thành lý thuyết với tên gọi "Lý thuyết Trao đổi Lãnh đạo-Thành viên"
Lý thuyết Trao đổi Lãnh đạo-Thành viên (LMX - Leader-Member Exchange Theory, còn có tên là Vertical Dyad Linkage Theory - Lý thuyết Liên hệ Sóng đôi Chiều dọc) mô tả cách thức người lãnh đạo trong nhóm duy trì vị trí của mình bằng các thỏa thuận trao đổi ngầm với các thành viên trong nhóm.

Thành viên "trong nhóm" và "ngoài nhóm"
Một đặc trưng chung của những người lãnh đạo theo trường phái trao đổi là họ thường xây dựng một mạng lưới các mối quan hệ đặc biệt với một nhóm nội bộ (inner cycle) bên trong chính nhóm mình lãnh đạo, nhóm nội bộ thường bao gồm những người trợ lý hoặc cố vấn của họ. Với những người này họ trao cho nhiều trách nhiệm, quyền ảnh hưởng trong các quyết định và khả năng sử dụng những nguồn lực nhất định. Ngược lại những người này được chờ đợi sẽ cam kết trung thành tuyệt đối với người lãnh đạo của mình.
Cách thức này rõ ràng sẽ tạo ra nhiều khó khăn cho công việc của người lãnh đạo. Họ phải khuyến khích, nuôi dưỡng mối liên hệ bên trong này đồng thời vẫn phải cân bằng để không trao quá nhiều quyền cho những người "bên trong" của mình để họ có thể vượt quá vị trí giới hạn của họ.

Quá trình LMX
Những mối quan hệ mô tả ở trên sẽ được hình thành rất nhanh theo ba bước ngay khi một người tham gia vào nhóm "bên trong" của người lãnh đạo.
  1. Nhận vai trò: Thành viên gia nhập nhóm và người lãnh đạo sẽ đánh giá năng lực của thành viên mới. Trên cơ sở này, người lãnh đạo sẽ đề xuất dành cho họ những cơ hội để chứng tỏ năng lực. Một yếu tố khác cũng rất quan trọng trong bước này là quá trình mà mỗi bên sẽ tìm hiểu cách mà bên còn lại muốn được người khác đối xử.
  2. Thiết lập vai trò: Trong bước thứ hai, người lãnh đạo và thành viên nhóm do mình lãnh đạo sẽ tham gia vào một quá trình đàm phán không chính thức và cũng không có cơ cấu cụ thể, trong đó họ xác định lên một vai trò cho người thành viên và những lời hứa/cam kết ngầm về lợi ích và quyền lực để đánh đổi cho dự tận câm và lòng trung thành. Xây dựng niềm tin là một công đoạn rất quan trọng trong bước này, mọi biểu hiện gây cảm giác không hết mình, phản bội,đặc biệt là cảm giác của chính người lãnh đạo, sẽ làm cho thành viên bị lọai ra và xếp vào loại "ngoài nhóm".Quá trình thương lượng nói trên bao gồm cả những yếu tố quan hệ và những yếu tố thuần túy trên góc độ công việc, và thông thường thì thành viên nào có nhiều điểm tương đồng với với người lãnh đạo sẽ có nhiều cơ hội thành công hơn. Điều này có thể giải thích tại sao những mối quan hệ khác giới thường ít thành công hơn những mối quan hệ đồng giới (một phần do những khó khăn có thể phát sinh trong quá trình tìm kiếm sự tôn trọng lẫn nhau ở bước một. Những ảnh hưởng tương tự cũng xuất hiện khi có sự khác biệt về văn hóa, sắc tộc.
  3. Hình thành thói quen: Trong bước này, dạng thức trao đổi liên tục trên góc độ quan hệ xã hội dần hình thành giữa người lãnh đạo và thành viên được thiết lập
Nhân tố thành công
Như đã giải thích, những thành viên thành công qua ba bước trên thường là những người có nhiều điểm tương đồng với người lãnh đạo (điều này cũng có thể giải thích một phần vì sao ở các công ty nước ngoài hầu hết người lãnh đạo cấp cao đều là nam giới, da trăng, thuộc tầng lớp trung lưu và ở độ tuổi trung tầm). Họ làm việc chăm chỉ và luôn cố gắng duy trì niềm tin và sự kính trọng.
Để có thể thực hiện tốt những điều này, họ thường phải nhạy cảm, kiên nhẫn, hợp lý trong tư duy, có khả năng đồng cảm, và giỏi nắm bắt cách nhìn nhận của người khác (đặc biệt là người lãnh đạo). Hiếu chiến, thích chế nhạo và ích kỷ là những biểu hiện dễ dẫn đến bị loại ra nhất.
Mức độ gắn kết trong các mối quan hệ LMX biến đổi theo một số yếu tố. Kỳ lạ là mối quan hệ này thường tốt hơn khi mức độ thách thức của công việc hoặc quá thấp hoặc quá cao. Quy mô của nhóm nội bộ này, nguồn lực tài chính sẵn có và khối lượng công việc chung cũng là những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến mức độ gắn kết.
Hướng về phía trước và Hướng lên trên
Nguyên lý đang bàn đến ở trên cũng có tính tăng bậc. Người lãnh đạo của nhóm cũng có thể tìm kiếm quyền lực bổ sung của mình thông qua việc tham gia vào một "nhóm bên trong" của các nhà lãnh đạo và từ đó có thể chia sẻ xuống nhóm "bên trong" ở nhóm quản lý của mình.

Những lý thuyết này có ý nghĩa gì?
  • Áp dụng: Khi gia nhập một nhóm làm việc, ta cần nỗ lực để tham gia vào được "nhóm bên trong" của nó. Cố gắng làm nhiều hơn mức độ công việc được giao, thể hiện sự trung thành của mình và quan sát cách thức nhìn nhận và đánh giá của người lãnh đạo. Tỏ ra hợp lý, có tinh thần đóng góp trong quá trình thương lượng và nắm lấy cơ hội một cách thận trọng. Nếu bạn là một người lãnh đạo, hãy lựa chọn người vào nhóm nội bộ của mình một cách cẩn trọng. Dành cho họ những phần thưởng xứng đáng cho sự chăm chỉ và lòng trung thành, đồng thời cẩn thận trong việc duy trì tinh thần cam kết làm việc của những người khác.
  • Tự vệ: Nếu bạn chỉ muốn là một thành viên bình thường trong nhóm làm việc, hãy cẩn trọng khi thực hiện công việc của mình. Trong nhóm sẽ có những người có nhiều quyền lực hơn bạn. Nếu bạn là người lãnh đạo và muốn duy trì vai trò công bằng  cho mọi thành viên thì cần lưu ý trước những người có thói quen xu nịnh.

Relax - Các phong cách lãnh đạo (phần 2)

đăng 03:43, 2 thg 6, 2011 bởi Tho Doan

Participative Leadership (Phong cách lãnh đạo hợp tác)

Các giả định
  • Việc cùng tham gia vào quá trình ra quyết định giúp cho những người sẽ phải đưa ra quyết định nắm bắt tốt hơn vấn đề cần giải quyết.
  • Con người thường sẽ tích cực tham gia vào những việc mà trước đó bản hân họ có tham gia, ở mức độ nhất định, vào quá trình ra quyết định.
  • Con người sẽ ít tranh đua và hỗ trợ nhau tốt hơn nếu họ cùng làm vì mục đích chung.
  • Khi nhiều người cùng nhau ra quyết định, sự cam kết của mỗi người vào người khác sẽ cao hơn và do đó cam kết chung vào công việc sẽ cao hơn.
  • Một quyết định do nhiều người cùng đưa ra sẽ tốt hơn do một người thực hiện.
Phong cách
  • Người lãnh đạo theo phong cách Participative thường không chuyên quyền tự mình ra quyết định. Trái lại, con người này thường có xu hướng đưa thêm người khác vào quá trình ra quyết định, bao gồm cả người dưới quyền, đồng nghiệp, những người giỏi hơn và những người có liên quan khác. Tuy nhiên, do việc trao truyền hoặc từ chối cho một người cấp dưới tham gia vào quá trình ra quyết định thường là ý định "chợt nảy ra" của người quản lý nên hầu hết các hoạt động tham gia ra quyết định kể trên thường được thực hiện với một nhóm mang tính tức thời. Câu hỏi về khả năng tham gia và tác động đến quyết định mà mỗi người trong nhóm này được cho phép hoàn toàn tùy thuộc vào các cơ sở tham chiếu và niềm tin của người quản lý, sẽ có nhiều mức độ tham gia khác nhau, mô tả như trong bảng dưới

    <= Không có tham gia
    Mức độ tham gia cao =>
    Quyết định hoàn toàn do người lãnh đạo đưa ra Người lãnh đạo đề xuất phương án, lắng nghe phản hồi để có quyết định cuối cùng Cả nhóm đề xuất phương án, người lãnh đạo đưa ra quyết định cuối cùng Người lãnh đạo hợp tác công bằng với các thành viên khác cùng ra quyết định Người lãnh đạo giao toàn bộ trách nhiệm ra quyết định cho nhóm

  • Ngoài năm khoảng cơ bản này, có rất nhiều mức độ biến thể khác, chẳng hạn mức độ khi người lãnh đạo truyền đạt lại ý tưởng và yêu cầu với nhóm sẽ tham gia làm. Một dạng khác cũng được áp dụng trong phong cách lãnh đạo này là người lãnh đạo sẽ mô tả mục tiêu/đối tượng của công việc là gì và để cả nhóm cũng như mỗi cá nhân quyết định làm như thế nào và cách thức tiến hành triển khai phù hợp - phương pháp này còn được gọi là "Quản trị theo Mục tiêu".
  • Mức độ tham gia của nhóm vào công việc còn phụ thuộc vào loại quyết định cần được đưa ra. Những quyết định về cách thức để đạt mục tiêu có thể cần nhiều đến quá trình hợp tác, thảo luận ra quyết định, trong khi quyết định về những việc liên quan đến đánh giá công việc của người cấp dưới thường phải  do chính người lãnh đạo thực hiện.
Thảo luận
  • Ngoài những lợi ích mô tả ở phần giả định, việc lãnh đạo theo xu hướng để mọi người cùng tham gia còn mang lại nhiều lợi ích khác. Cách tiếp cận theo phương thức này trong phong cách lãnh đạo còn được gọi là phương thức cố vấn (consultation), trao quyền (Empowerment), hợp tác ra quyết định (Joint decision-making), Quản trị theo mục tiêu (Management by Objective - MBO) và chia sẻ quyền lực (power-sharing).
  • Ở mặt tiêu cực, phương pháp này thâm chí có thể làm cho người ta cảm thấy có mày sắc giả tạo nếu người lãnh đạo có hỏi ý kiến của các thành viên nhóm nhưng sau đó bỏ qua và không sử dụng. Điều này có thể tạo ra những ấn tượng và cảm giác không tốt trong người lao động.

Relax - Các phong cách lãnh đạo (phần 1)

đăng 08:39, 29 thg 5, 2011 bởi Tho Doan

Có nhiều cách tiếp cận, hay nói chính xác hơn là phong cách trong lãnh đạo và quản lý. Những phong cách này được hình thành dựa trên hệ thống những giả định và luận thuyết riêng.  Mỗi người sẽ lựa chọn cho mình một phong cách lãnh đạo/quản lý riêng dựa trên kết hợp các yếu tố bao gồm niềm tin, giá trị và những tiêu chuẩn cá nhân liên quan, ở cấp độ lớn hơn đó là những yếu tố về văn hóa doanh nghiệp và các chuẩn mực chung mà trên một hệ thống tổng thể chung đó, có thể có một phong cách sẽ thích hợp, được ủng hộ nhưng phong cách khác lại không có điều kiện áp dụng. Những phong cách lãnh đạo thường được nhắc đến là: (ở đây xin giữ nguyên văn từ tiếng Anh do tiếng Việt chưa có khái niệm tương ứng)

  1. Charismatic Leadership
  2. Participative Leadership
  3. Situational Leadership
  4. Transactional Leadership
  5. Transformational Leadership
  6. The Quiet Leader

Ngoài các phong cách được phân loại ở trên, nhiều nhà khoa học cũng tự nghiên cứu những phong cách lãnh đạo/quản lý riêng, chẳng hạn:

  1. Hệ thống lưới quản trị: nghiên cứu của Blake và Mouton về sự cân đối nhiệm vụ của từng người.
  2. Phong cách lãnh đạo của Lewin: ba phong cách cơ bản.
  3. Phong cách lãnh đạo của Likert: từ chuyên quyền đến chia sẻ và cùng tham gia.
  4. Sáu phong cách lãnh đạo cảm xúc: từ "Ngài Trí thông minh của Cảm xúc" Daniel Goleman và các bạn.

Chúng tôi sẽ lần lượt giới thiệu từng phong cách lãnh đạo và những nghiên cứu liên quan đến phong cách đó. Trước tiên chúng tôi giới thiệu về Charismatic Leadership.

Charismatic Leadership

Các giả định:

  • Sự thu hút/uy tín cá nhân và phong cách đặc trưng của một người cao quý là những cái đủ để thu hút những người đi theo. Tự tin là yêu cầu căn bản của người lãnh đạo.
  • Con người sẽ nghe và đi theo người mà bản thân họ khâm phục.

Phong cách:

  • Người lãnh đạo Charismatic là người thu hút được những người đi theo bởi những đặc điểm, uy tín và sự thu hút của cá nhân người đó chứ không dựa vào các dạng quyền lực bên ngoài.

Tập trung sự quan tâm

  • Khi nhìn một người lãnh đạo charismatic đi trong phòng họp, gặp từ người này đến người khác ta sẽ thấy rất thú vị. Con người này khi gặp từng người để nói chuyện sẽ dành hầu hết sự quan tâm đến chính người đang nói với mình. Chính điều này làm cho người nói chuyện cùng cảm thấy mình, trong thời điểm đó, là người có vai trò quan trọng nhất thế giới.
  • Người lãnh đạo charismatic dành rất nhiều sự quan tâm và chú ý của mình để theo dõi và "đọc" môi trường xung quanh mình. Họ có khả năng rất tốt trong việc ghi nhận được tình cảm và mối quan tâm/lo lắng của mỗi cá nhân cũng như cả đám đông. Nắm được điều đó, những người lãnh đạo này sẽ điều chỉnh hành động và ngôn ngữ cho phù hợp.
  • Người lãnh đạo phong cách charismatic sử dụng nhiều phương thức khác nhau để điều chỉnh hình ảnh cá nhân mình. Nếu bản thân họ không có những đặc tính charismatic một cách tự nhiên, họ có thể luyện tập cần mẫn để có được những kĩ năng của một nhà lãnh đạo như thế. Họ có thể gây dựng niềm tin  thông qua những ấn tượng mang lại từ sự hy sinh lợi ích bản thân và chấp nhận rủi ro cá nhân với niềm tin của mình. Những người lãnh đạo này thể hiện với người đi theo mình sự tự tin gần như tuyệt đối. Bên cạnh đó họ cũng là những người có tài trong khả năng thuyết phục, sử dụng rất hiệu quả các loại ngôn ngữ bao gồm cả ngôn từ và phi ngôn từ...
  • Trong quá trình tiếp xúc, phong thái và uy tín của người lãnh tụ là nền để người lãnh đạo đó diễn tác phẩm của mình và tạo ra ấn tượng mà họ mong muốn trong tư duy của "khán giả". Họ thường có khả năng sử dụng rất hiệu quả các kỹ năng kể chuyện, sử dụng các phương pháp hình tượng, ẩn dụ và so sánh.
  • Nhiều chính trị gia sử dụng phong cách lãnh đạo này vì họ cần phải tạo cho mình lượng người ủng hộ lớn. Có một cách hiệu quả để tăng những phẩm chất lãnh đạo theo phong cách này của cá nhân là nghiên cứu và học tập những băng video về các bài thuyết trình, phương pháp giao tiếp, ứng xử với người khác của những người lãnh đạo nổi tiếng trong phong cách này. Những người lãnh đạo một tín ngưỡng, tôn giáo cũng là một ví dụ điển hình cho người lãnh đạo phong cách charismatic.

Lãnh đạo nhóm

  • Người lãnh đạo theo phong cách charismatic khi tiến hành xây dựng nhóm làm việc của mình, dù là nhóm chính trị, tôn giáo hay thuần túy kinh doanh, cũng thường có xu thế tập trung làm cho nhóm của mình rõ ràng, đặc trưng và khác biệt so với các nhóm khác. Tiếp đó những người lãnh đạo này sẽ xây dựng trong tư duy của những người đi theo mình hình tượng về một nhóm vượt trội hơn bất kỳ nhóm nào khác. Vị lãnh đạo cũng sẽ gắn chặt những đặc tính của nhóm với bản thân mình, do đó để tham gia vào nhóm này, người có nhu cầu tham gia sẽ trở thành một người đi theo người lãnh đạo đó.

Các góc nhìn khác

  • Những mô tả trên xoay quanh phân tích người có "sức hút của một lãnh đạo". Nhiều nhà nghiên cứu đã phân tích về người lãnh đạo này trên cái nhìn rộng hơn. Chẳng hạn Conger & Kanungo (1998) đã chỉ ra năm đặc điểm hành vi của một người lãnh đạo charismatic:
    • Có tầm nhìn xa và chi tiết, rõ ràng từng bước;
    • Nhạy cảm với điều kiện môi trường;
    • Nhạy cảm với những nhu cầu của các thành viên;
    • Dám nhận rủi ro cá nhân;
    • Thực hiện những hành vi không theo thói quen cũ
  • Musser (1987) cho rằng người lãnh đạo charismatic là người truyền đạt được đồng thuận chung, mục tiêu lý tưởng và lòng nhiệt tình cá nhân. Những động lực cơ bản cũng như những nhu cầu của chính người lãnh đạo sẽ quyết định mục tiêu chính của của nhóm.

Thảo luận

  • Người lãnh đạo theo phong cách Charismatic có một số đặc điểm giống với người lãnh đạo theo phong cách Transformational mà ta sẽ nghiên cứu trong những bài tiếp theo - một người lãnh đạo theo phong cách Transformational có thể có đủ các đặc trưng của của một lãnh đạo Charismatic. Điểm khác biệt giữa họ là người lãnh đạo theo phong cách Transformational có mối quan tâm cơ bản là việc biến đổi (transform) tổ chức của mình, và trong nhiều trường hợp là biến đổi cả chính những người đi theo mình; trong khi đó người lãnh đạo theo phong cách Charismatic lại không muốn thay đổi gì.
  • Ngoài những mối quan tâm về uy tín, danh tiếng và những điều hiện hữu khác mà ta có thể nhận thấy bên ngoài, người lãnh đạo theo phong cách Charismatic thường quan tâm nhiều đến chính bản thân mình hơn là đến người khác. Một ví dụ diển hình cho điều này là cảm giác ở trong một bầu không khí "ấm áp và thoải mái" khi nói chuyện với họ, khi đó bạn cảm thấy họ là những người có sức thuyết phục cao. Tuy nhiên chỉ ngay sau đó, khi họ hướng sự quan tâm và đồng thời cả những cảm giác choáng ngợp đó đến người khác, bạn sẽ bắt đầu tự hỏi họ đã nói gì với mình (hay thâm chí là liệu họ có nói về cái gì đó có ý nghĩa hay không).
  • Giá trị mà những nhà lãnh đạo theo phong cách Charismatic tạo ra có tác động rất lớn. Nếu như họ thể hiện được sự quan tâm đầy đủ với tất cả mọi người, họ có thể làm hứng khởi và thay đổi toàn bộ doanh nghiệp. Ngược lại nếu họ ích kỷ, "gian xảo" thì họ có thể mang lại những tác động tiêu cực cho doanh nghiệp (hay những người đi theo họ).
  • Những người này thường rất tự tin vào bản thân, do đó họ cũng dễ có cảm giác mình không bao giờ sai. Điều này có thể đưa toàn bộ những người đang đi theo họ đến "vực thẳm" ngay cả khi đã được cảnh báo trước. Ở mức độ cao hơn, sự tự tin quá mức có thể làm dẫn đến tình trạng bệnh lý tâm thần mà người ta quá tôn sùng bản thân, dẫn đến yêu cầu sự thán phục, tồn sùng từ những người đi theo mình, kết quả làm chính những người ủng hộ nghi ngờ về khả năng lãnh đạo của họ.
  • Một đặc điểm khác là họ thường sẽ không khoan dung với những người cạnh tranh với mình và chính đặc điểm không thể thay thế này làm cho không có người kế tục họ khi họ ra đi.

Theo saga.vn (còn nữa)

1-10 of 19