Relax - Tự xét mình để nhận ra khuyết điểm

đăng 04:36, 21 thg 4, 2014 bởi Tho Doan   [ đã cập nhật 19:40, 16 thg 5, 2014 ]

Lê-nin có nói: “Chỉ có hai dạng người sau đây không có lỗi lầm: những người còn trong bụng mẹ và những người đã ở trong quan tài chờ ngày mang đi chôn”.

Ai trong chúng ta cũng có khuyết điểm: đã làm việc, đã giao tiếp là có thể phải mắc sai lầm. Theo Chủ tịch Hồ Chí Minh, điều quan trọng không phải cố gắng không có một khuyết điểm nào, mà chính là tự xét mình để thấy khuyết điểm mà sửa chữa, hoặc khi bị người khác chỉ trích, ta nhận ra lỗi lầm của mình để sửa đổi.

Người khác dễ nhận ra khuyến điểm của chúng ta, còn chính chúng ta thường khó nhận thấy khuyết điểm của mình. Họ có dị nghị, phê bình cũng là phải, điều cần thiết là chúng ta phải nhận ra khuyết điểm của bản thân, chứ đừng vội vã tức giận, bất mãn.

Abraham Lincoln nổi danh là người có tài lãnh đạo quần chúng bậc nhất lịch sử. Thuở thiếu thời, ông hay chỉ trích, thậm chí còn viết những bài thơ trào phúng để chế giễu người khác, rồi đem rải đầy đường cho thiên hạ đọc cười chơi. Một lần, cũng vì thói xấu đó, ông suýt rơi vào một trận đấu kiếm. Biết mình có khuyết điểm cần phải sửa đổi, từ đó, ông không bao giờ nhạo báng, mỉa mai ai nữa, mà còn tập tính khoan dung, hoà nhã với mọi người.

Vấn đề quan trọng là: còn sống, chúng ta còn phải hành động (giao tiếp & chỉ huy) và đã hành động thì khó tránh việc mắc phải sai lầm. Do đó, chúng ta hãy kiên nhẫn sửa thói quen xấu của bản thân, cũng như trui rèn những đức tính tốt.

(Sưu tầm)

Relax - Quy tắc Hou-Ren-Sou trong làm việc nhóm

đăng 21:56, 18 thg 2, 2014 bởi Tho Doan

Bài viết này được sưu tầm từ Internet, tôi viết vào đây nhằm mục đích lưu trữ!

Có lẽ nếu được tiếp xúc với phong cách làm việc của Nhật Bản, ai cũng biết đến quy tắc Hourensou trong làm việc nhóm. Tôi, khi được học ở trường, cũng như tiếp xúc với nhiều đàn anh đã làm việc ở Nhật, cả những đàn anh là người Nhật Bản đều được nghe về quy tắc này, và đang từng bước thực hiện nó theo thói quen một cách quy củ.
Nếu để ý bạn sẽ thấy, trên thế giới, các tập đoàn của Nhật đều có phong cách làm việc nhóm cực kì chuyên nghiệp. Người Nhật khi tiếp xúc cũng sẽ thấy đều là những người có tinh thần tập thể cao. Có thể thấy điều làm nên “Thần kì Nhật Bản” trong thế kỉ 20 nhờ một phần lớn vào sự cần cù và tinh thần làm việc đồng đội cao của người Nhật hơn là tính sáng tạo của họ.

1. Quy tắc HourenSou là gì?
Trước hết, có thể hiểu Hourensou là quy tắc giao tiếp cơ bản giữa các thành viên trong nhóm.
  • Hou (報) là viết tắt của Houkoku (報告): có nghĩa là báo cáo.
  • Ren (連) là viết tắt của Renraku (連絡): có nghĩa là liên lạc.
  • Sou (相) là viết tắt của Soudan (相談): có nghĩa là bàn bạc.
Hiểu đơn giản theo ngôn ngữ thì Hourensou là: Báo cáo – Liên Lạc – Bàn Bạc.

2. Hourensou như thế nào?
Trong một thời gian, tôi cũng nghĩ, tại sao quy tắc tưởng như đơn giản trong liên lạc như vậy, mà người ta lại nhắc đi, nhắc lại nó như một điều kiện tiên quyết để vận hành một nhóm làm việc hiệu quả? Thông thường khi làm việc nhóm, người ta vẫn báo cáo, liên lạc, và bàn bạc đó thôi.
Một thời gian khi để ý một chút trong quá trình tương tác giữa các thành viên trong nhóm, đặc biệt là giữa người trưởng nhóm (Leader) và các thành viên còn lại, tôi nhận thấy rằng, việc hoạt động nhóm hiệu quả được cải thiện phần lớn là ở việc chúng ta giao tiếp, liên lạc với nhau. Trong quá trình đó, tôi nhận ra một số những kinh nghiệm trong việc sử dụng hiệu quả quy tắc trên.

a. Báo cáo (Houkoku – 報告):
Có một câu chuyện mà mình được nghe nhiều từ các đàn anh. Nó như thế này:
Thường có một sự khác biệt nhỏ giữa kỹ sư người Việt và người Nhật (nói rộng là người nước ngoài) trong làm việc nhóm. Đó là khi được nhóm trưởng giao cho một phần việc trong toàn bộ công việc của cả nhóm. Đơn giản là một module trong nhiều module mà nhóm phải cùng nhau hoàn thành trong một thời hạn nhất định.
Thường thì khi làm phần việc của mình, khi gặp vấn đề khó khăn, nhất là những vấn đề mang tính kĩ thuật, kỹ sư người Việt thường cố gắng giải quyết vấn đề đó một mình. Cách làm việc đó hoàn toàn không xấu, nhưng nếu vấn đề khó đó, khi không thể giải quyết được, đến sát hạn định giao sản phẩm cho khách hàng, một module chưa được hoàn thành, thì cả nhóm bị đình trệ hoàn toàn, trong tình huống đó, các thành viên khác trong nhóm cùng giúp đỡ tháo gỡ khó khăn, thì có thể là đã quá muộn để cứu vãn tình thế. Vậy nên, thường khi gặp vấn đề khó giải quyết, thói quen của một kỹ sư phần mềm là:
  • Ngay lập tức báo cáo cho người lãnh đạo có quan hệ gần nhất (trong nhóm thì trực tiếp lãnh đạo là nhóm trưởng).
  • Báo cáo ngắn gọn tình huống đang gặp phải, tình trạng của vấn đề.
  • Hướng giải quyết vấn đề đang gặp phải: đang xử lý như thế nào, xử lý đến đâu…. Nếu có nhiều hướng giải quyết thì báo cáo lại để cấp trên lựa chọn hướng giải quyết tốt nhất, và cả nhóm sẽ theo hướng giải quyết đó.
b. Liên lạc (Renraku – 連絡):
Vẫn tiếp tục tình huống trên. Thường thì khi bạn gặp phải vấn đề, đồng thời với việc báo cáo với cấp trên, bạn cũng phải liên lạc với các bên liên quan để họ có thể nắm được tình hình công việc bạn đang làm. Ở đây, ngoài việc báo cáo với nhóm trưởng, người kỹ sư thường liên lạc với các thành viên khác trong nhóm đang xây dựng các module khác liên quan tới module đang gặp vấn đề, để họ có thể nắm được tình hình, và góp ý giải quyết vấn đề đó. Thường việc liên lạc ở đây có nội dung tương tự với việc báo cáo. Nếu trong quá trình giải quyết vấn đề, việc liên lạc cá nhân giữa 2 người (liên lạc 1-1) và giữa cá nhân với những người khác trong nhóm (1-n), có thể là những trao đổi với những nội dung chi tiết hơn.

c. Bàn bạc (Soudan – 相談):
Khi đã báo cáo tình huống, liên lạc với các bên liên quan, vấn đề chưa được giải quyết, hay chưa có cách giải quyết ổn thỏa, cả nhóm lúc này sẽ họp nhau lại, trực tiếp bàn bạc và đưa ra phương án tốt nhất để giải quyết vấn đề, và tiếp tục hoàn thành công việc chung. Chi tiết về việc bàn bạc hay giải quyết vấn đề thì có lẽ trong bài viết này không thể nói hết. Các kỹ thuật, kinh nghiệm bàn bạc, giải quyết vấn đề theo nhóm có thể được linh hoạt áp dụng trong nhiều tình huống khác nhau (tôi sẽ cố gắng tìm hiểu và trao đổi với các bạn ở các bài viết trên blog).
Sau một thời gian được dẫn dắt làm việc trong nhóm (một số project nhỏ về IT, và các hoạt động khác), tiếp xúc với quy tắc này, tôi cảm thấy giữa Báo cáo – Liên lạc – Bàn bạc không phải lúc nào cũng phải hoàn thành tất cả các bước, hay theo trình tự cứng nhắc, mà có thể linh hoạt áp dụng. Có thể đơn giản, khi gặp vấn đề, bạn báo cáo ngay cho nhóm trưởng, đưa cách giải quyết, nếu hợp lý, nhóm truởng đồng ý, bạn giải quyết vấn đề đó luôn. Hay chính trong khi báo cáo, bạn và nhóm trưởng trao đổi, đó cũng chính là bàn bạc. Và có thể ngay trong khi báo cáo, bạn đã đồng thời cho các bên liên quan biết qua báo cáo của bạn với nhóm trưởng, vô hình chung bạn đã liên lạc với những người đồng đội của bạn trong nhóm.

3. Một số điều lưu ý về Hourensou
Theo cảm nhận của tôi, điều làm nên tính hiệu quả của quy tắc Hourensou, chính là việc bạn báo cáo vấn đề một cách nhanh chóng, và cả nhóm biết được công việc bạn đang làm. Vậy nên, khi làm việc nhóm cùng nhau, có lẽ điều tiên quyết đó là việc bạn thông báo cho nhóm trưởng, cũng như các thành viên khác về vấn đề bạn gặp phải trong thời gian sớm nhất. Giữ lại vấn đề để giải quyết một mình không phải là ý kiến hay trong xu thế hiện nay (ý kiến chỉ mang tính cá nhân).
Chính việc cả nhóm đều biết tiến trình công việc đang làm, dẫn tới việc cả nhóm có thể cùng nhau đổi hướng, đưa ra những phương pháp giải quyết vấn đề tốt hơn một cách dễ dàng và ăn khớp.
Việc báo cáo, liên lạc trong nhóm nên ngắn gọn, và tuân theo quy tắc 5W1H đó là: What, where, when, why, who và How. Như thế các thành viên của nhóm sẽ dễ dàng bao quát vấn đề và hướng đi một cách nhanh chóng nhất.
Trong nhóm có thể thống nhất một quy tắc ghi chép chung, hay công cụ ghi chép chung (ví dụ sơ đồ tư duy – Mind Map chẳng hạn), để có thể thuận tiện trong trao đổi.
Hourensou có lẽ là quy tắc căn bản và hay nhất để liên lạc trong nhóm mà mình biết (cho đến thời điểm hiện tại), và cũng tìm hiểu nhưng chưa thấy quy tắc giao tiếp tương đương nào từ các luồng văn hóa khác (có thể do hiểu biết còn hạn hẹp). Hi vọng với những chia sẻ trên, bạn sẽ có được những quy tắc liên lạc hiệu quả trong nhóm của mình.

Relax - Hãy tự đánh giá bản thân trước

đăng 19:19, 12 thg 1, 2014 bởi Tho Doan

Ngày xưa, có một họa sĩ tên là Ranga, một người siêu việt, vẽ được rất nhiều kiệt tác đáng ghi nhớ khiến ai cũng đều khen ngợi. Ông mở một lớp học mỹ thuật để dạy nghề cho mọi người và cũng để tìm đệ tử nối nghiệp.
Trong một số lượng lớn học trò, Rajeev là một người có tài nhất, chăm chỉ, sáng tạo, nên anh ta tiếp thu nhanh hơn nhiều so với các bạn đồng môn. Ông Ranga rất hài lòng về Rajeev.
Một ngày kia, sau bao nhiêu cố gắng, Rajeev được ông Ranga gọi đến và bảo:
- “Ta rất tự hào về những tiến bộ mà con đã đạt được. Bây giờ là thời điểm con làm bài thi cuối cùng trước khi ta công nhận con thực sự là một họa sĩ tài năng. Ta muốn con vẽ một bức tranh mà ai cũng phải thấy đẹp, phải khen ngợi.”
Rajeev làm việc ngày đêm, trong rất nhiều ngày và đem đến trình thầy Ranga một bức tranh tuyệt diệu. Thầy Ranga xem qua rồi bảo:
- “Con hãy đem bức tranh này ra đặt ở quảng trường chính, để tất cả mọi người có thể chiêm ngưỡng. Hãy viết bên dưới bức tranh là tác giả sẽ rất biết ơn nếu bất kỳ ai có thể chỉ ra bất kỳ sơ suất nào trên bức tranh và đánh một dấu X vào chỗ lỗi đó.”
Rajeev làm theo lời thầy: đặt bức tranh ở quảng trường lớn với một thông điệp đề nghị mọi người chỉ ra những sơ suất.
Sau hai ngày, Ranga đề nghị Rajeev lấy bức tranh về. Rajeev rất thất vọng khi bức tranh của mình đầy dấu X.
Nhưng Ranga tỏ ra bình tĩnh và khuyên Rajeev đừng thất vọng, cố gắng lần nữa. Rajeev vẽ một kiệt tác khác, nhưng thầy Ranga bảo phải thay đổi thông điệp dưới bức tranh. Thầy Ranga nói phải để màu vẽ và bút vẽ ngay cạnh bức tranh ở quảng trường và đề nghị mọi người tìm những chỗ sai trong bức tranh và sửa chúng lại bằng những dụng cụ để vẽ ấy.
Hai ngày sau, khi lấy tranh về, Rajeev rất vui mừng khi thấy bức tranh không bị sửa gì hết và tự tin đem đến chỗ Ranga. Ranga nói:
- “Con đã thành công vào ngày hôm nay. Bởi vì nếu chỉ thành thạo về mỹ thuật thôi thì chưa đủ, mà con còn phải biết rằng con người bao giờ cũng đánh giá bừa bãi ngay khi có cơ hội đầu tiên, cho dù họ chẳng biết gì về điều đó cả.
Nếu con luôn để cả thế giới đánh giá mình, con sẽ luôn thất vọng. Con người thích đánh giá người khác mà không nghĩ đến trách nhiệm hay nghiêm túc gì cả. Mọi người đánh những dấu X lên bức tranh đầu tiên của con vì họ không có trách nhiệm gì mà lại cho đó là việc không cần động não.
Nhưng khi con đề nghị họ sửa những sơ suất thì không ai làm nữa, vì họ sợ bộc lộ hiểu biết - những thứ mà họ có thể không có. Nên họ quyết định tránh đi là hơn.
Cho nên, những thứ mà con phải vất vả để làm ra được, đừng dễ dàng bị ảnh hưởng bởi đánh giá của người khác. Hãy tự đánh giá mình.
Và tất nhiên, con cũng nên nhớ đừng bao giờ đánh giá người khác một cách cẩu thả.”
(Sưu tầm)

Relax - Bí kíp để hàng phục thế hệ "trẻ trâu"

đăng 20:54, 11 thg 11, 2013 bởi Tho Doan

Lesley Jane Seymour, biên tập viên giàu kinh nghiệm của hãng xuất bản Meredith cho rằng, để tuyển được những "chú ngựa thồ" chăm chỉ giữa đám “trẻ trâu” làm việc kém nhưng lắm yêu sách, nhà tuyển dụng nên ghi nhớ bộ sáu bí kíp sau:
  1. Phũ từ ngày đầu gặp mặt: có khó khăn gì, hãy nói thẳng.
  2. Tránh những ứng viên có suy nghĩ "ở trường dạy tôi là ...". "Xin lỗi, không ai quan tâm trường cậu dạy cái gì. Tôi chỉ cần biết cậu có biết dùng máy photo và trả lời điện thoại không thôi. Đó là xuất phát điểm của tất cả mọi người"
  3. Không phải cứ học trường "khủng" là được việc. Chính những sinh viên đến từ các trường không nổi tiếng lại là những người chuyên tâm, chăm chỉ và thông minh nhất
  4. Ứng viên luôn thể hiện con người thật trong phỏng vấn. Nếu họ gây khó chịu ngay trong buổi phỏng vấn, họ sẽ gây khó chịu cho bạn mãi về sau
  5. Tạo áp lực cho ứng viên. Thỉnh thoảng ra vẻ cho nhân viên thấy họ làm việc chẳng ra gì để họ biết mà phấn đấu.
  6. Giúp họ thăng tiến, dù có thể mất người. Đó là cách gây dựng lòng trung thành. Mãi mãi.

Relax - Người giỏi không phải là người làm tất cả

đăng 04:12, 11 thg 9, 2013 bởi Tho Doan   [ đã cập nhật 05:09, 11 thg 9, 2013 ]

Biết cách uỷ thác công việc hiệu quả bạn sẽ có thể:
  • Tăng hiệu quả công việc
  • Tự tin hơn trong công việc
  • Giảm thiểu các sai sót
  • Cải thiện mối quan hệ với đồng nghiệp
  • Có cơ hội nâng cao năng lực
  • Thêm thời gian huấn luyện cho nhân viên cấp dưới
  • Xây dựng tốt tinh thần làm việc tập thể
  • Nâng cao tinh thần làm việc của nhân viên
  • Giảm áp lực công việc
  • Đảm bảo đạt được những kết quả mong muốn
  • Hoàn thành công việc đúng thời hạn
  • Tìm được bí quyết giúp tái tạo năng lượng và đam mê trong công việc
  • Thay đổi cuộc sống bản thân
6 bước uỷ quyền hiệu quả:
  1. Luôn chuẩn bị kỹ trước khi thực hiện công việc uỷ quyền
  2. Khi giao việc cần phải:
    • Xác định và mô tả rõ ràng từng nhiệm vụ
    • Yêu cầu nhân viên liệt kê lại những yêu cầu đó để đảm bảo anh/cô ấy đã hoàn toàn hiểu rõ
  3. Khi giao việc cần phải xác định cụ thể thời gian hoàn thành công việc
  4. Định rõ mức độ và phạm vi thẩm quyền mà người được uỷ quyền có thể sử dụng để hoàn thành công việc
    • Quyền: đề nghị
    • Quyền: thông báo & khởi xướng
    • Quyền: hành động
  5. Xác định các mốc thời gian để kiểm tra, đối chiếu nhằm đánh giá đúng tiến độ công việc và thực hiện hướng dẫn nếu cần thiết; sau đó giảm dần mức độ khi người được uỷ quyền công việc chứng tỏ đã hoàn toàn nắm được công việc
  6. Tiến hành tổng kết công việc để trao đổi về những thành quả, thiếu sót cần cải thiện, và rút ra bài học nếu có

Relax - Đắc nhân tâm

đăng 06:25, 29 thg 1, 2012 bởi Tho Doan

Những nguyên tắc lãnh đạo rút ra từ sách đắc nhân tâm:

  1. Bắt đầu câu chuyện bằng lời khen ngợi chân thành
  2. Góp ý sai lầm của người khác một cách gián tiếp
  3. Hãy xét mình trước khi phê bình người khác
  4. Gợi ý thay vì ra lệnh
  5. Biết giữ thể diện cho người khác
  6. Thật lòng khen ngợi sự tiến bộ dù nhỏ nhất ở người khác
  7. Khen ngợi làm người khác sống xứng đáng với lời khen ngợi đó
  8. Khuyến khích, mở đường cho người khác sửa chữa lỗi lầm
  9. Tôn vinh người khác, làm cho họ vui vẻ thực hiện lời đề nghị của bạn

Relax - Các lưu ý khi chọn và đặt tên cho con

đăng 23:54, 18 thg 1, 2012 bởi Tho Doan

  • Không nên đặt tên con ở những vần đầu như A-B-C, vần cuối như O-P-Q-T-U-V
  • Không nên đặt tên quá phổ biến dễ trùng
  • Không nên đặt tên quá trúc trắc khó nghe
  • Không nên đặt tên phạm húy
  • Không nên đặt tên dễ bị nghe nhầm, hiểu nhầm, suy diễn bậy
  • Không nên đặt tên con dễ bị ảnh hưởng do âm, giọng địa phương vùng mình làm sai lạc
  • Không nên đặt tên con quá kỳ dị
  • Không nên đặt tên quá dài, quá nhiều ký tự đặc biệt nhiều dấu thanh
  • Nên tìm nghĩa Hán việt có ý nghĩa hay, tốt, tên con nên thể hiện tâm tư tình cảm, kỹ niệm đẹp, có ý nghĩa với cha mẹ, hoài bão của cha mẹ, con trai thì nên thể hiện mạnh mẽ, cá tính, nghị lực, chắc chắn

Relax - Ba tố chất cần thiết của một nhà quản lý dự án

đăng 03:17, 16 thg 4, 2011 bởi Tho Doan   [ đã cập nhật 17:21, 27 thg 12, 2011 ]

Từ trước đến nay, đã có rất nhiều các bài viết về chủ đề quản lý dự án, nhưng lại chủ yếu tập trung vào mảng kỹ thuật, chẳng hạn như giới thiệu các công cụ hỗ trợ, các bộ sưu tập mẫu, tiêu chí quản lý mô hình, sắp xếp mốc thời gian, nhân sự... Nhưng bên cạnh đó một khía cạnh khác đi kèm cũng không hề kém phần quan trọng, đó là những vấn đề có liên quan đến xã hội và tinh thần, khả năng lãnh đạo, tinh thần làm việc theo nhóm, đàm phán, giải quyết tranh chấp... cũng đóng góp phần không nhỏ ảnh hưởng đến sự thành công của dự án.

Những nền tảng căn bản của khả năng lãnh đạo có thể được dạy trong trường học, các khóa huấn luyện, đào tạo của công ty, doanh nghiệp, nhưng tố chất thực sự cần thiết thì phải được rèn luyện và chứng minh tính hiệu quả. Trong phần dưới của bài viết, chúng tôi sẽ nêu ra 3 tố chất cần thiết của một nhà quản lý dự án thành công và tiêu biểu.

1. Hình dung trước kết quả sẽ đạt được:

Như chúng ta đã biết, công việc quản lý dự án không hề đơn giản chút nào, và sự thật là những tính chất có liên quan đến bất kỳ dự án nào cũng rất căng thẳng, đầy áp lực, dễ dàng tạo ra áp lực, bực bội... và nhiều yếu tố khác. Tất cả những giai đoạn tập trung vào thời điểm mấu chốt của dự án đều phải được hoàn thành (bằng bất cứ giá nào), luôn nhớ rằng nói bao giờ cũng dễ hơn làm, nhưng thực chất thì cả 2 đều quan trọng như nhau. Tầm ảnh hưởng của người quản lý dự án ở đây là vô cùng to lớn, họ chịu trách nhiệm chính về kết quả đạt được tùy theo từng giai đoạn, điều này cũng có nghĩa là họ không thể giao phó hoặc đùn đẩy công việc cho người khác.

2. Yêu cầu về sự thật:

Để đạt hiệu quả tối đa cũng như đưa ra được quyết định phù hợp nhất, những người quản lý cần phải biết nguyên nhân chính xác của các vấn đề đang gặp phải, hoặc rủi ro đang ảnh hưởng đến quá trình phát triển của dự án. Đứng trên cương vị là người đứng đầu và điều hành dự án, người quản lý cần phải được biết toàn bộ những gì đang diễn ra trong team làm việc, mối quan hệ giữa các bộ phận... Nếu có thành viên nào đó vô tình hoặc cố ý làm giảm nhẹ mức nghiêm trọng của vấn đề, đánh giá không chính xác mức độ rủi ro, che giấu 1 khuyết điểm nào đó... thì chắc chắn hậu quả để lại sẽ nghiêm trọng và to lớn hơn nhiều. Bằng việc khéo léo tiếp xúc với từng thành viên trong nhóm, hoặc người đứng đầu các nhóm, người quản lý hãy giải thích chính xác về vấn đề đang gặp phải, những giải pháp phù hợp khi đem vào áp dụng trong thực tế, chắc chắn vấn đề đó sẽ nhanh chóng được giải quyết.

3. Thể hiện tinh thần "dũng cảm":

Trên thực tế, hầu hết các dự án đề không thể suôn sẻ như kế hoạch, và nhiệm vụ chủ chốt của những người quản lý là nắm bắt, giám sát đầy đủ tình trạng mới nhất, đưa ra những giải pháp phù hợp để cải thiện hiệu suất. Trong 1 số công ty có tồn tại những “thói quen” khá nguy hiểm, đó là không bao giờ được báo cáo những tin tức xấu cho cấp trên cho tới khi quá muộn. Nếu bạn là người tích cực, nắm bắt thông tin nhanh nhạy và linh hoạt trong khâu xử lý tình huống, chắc chắn sẽ tránh được những tình huống đáng tiếc như vậy. Và mỗi khi dự án gặp trục trặc, người quản lý cần nhận được sự hỗ trợ tích cực từ phía các thành viên còn lại.

Do vậy, tinh thần “xung phong” ở đây rất đáng được hoan nghênh, sẵn sàng tham gia mọi tình huống, các buổi thảo luận, đề xuất ý kiến, gạt bỏ những hiềm khích cá nhân sang 1 bên để đóng góp cho công việc, chia sẻ với tất cả mọi người, đưa ra quyết định phù hợp với tình thế hiện tại, năng lực của nhân viên cần được đánh giá chính xác và phù hợp với nguyện vọng và ngược lại, ai thích hợp với vị trí công việc nào, đưa ra quyết định tiếp tục hay dừng dự án, thay đổi nhân sự... tất cả những tình huống trên đều rất khó và phức tạp, nhưng đó chính là công việc, bổn phận và trách nhiệm của người quản lý dự án.

Quản Trị Mạng (http://www.quantrimang.com.vn/kienthuc/kien-thuc-co-ban/77693_3-to-chat-can-thiet-cua-mot-nha-quan-ly-du-an.aspx)

Relax - Một phút suy nghĩ

đăng 02:32, 18 thg 10, 2010 bởi Tho Doan

Cái lồng chim làm cho cuộc sống của con chim nhàn hạ. Nó chẳng lo lắng về thức ăn lạnh lẽo hay những sự nguy hiểm. Nhưng chẳng có gì đáng thèm muốn đối với một con chim như vậy, một con chim ngoài trời phải tự tìm kiếm lương thực, tự xây tổ và tự mình chống trả lại những con chim ăn thịt nhưng nó lại được tung bay cả một khoảng trời rộng lớn. Nó sung sướng với sự tự do và phiêu lưu của mình hơn là con chim trong lồng vốn chẳng có gì ngoài tiện nghi.

Có cả một thế giới đồ sộ bên ngoài cần phải khám phá. Vì vậy tôi hy vọng rằng bạn cố quên tư tưởng nghĩ rằng bạn có thể hưởng thụ trong một cái lồng. Đừng sợ những cái gì không biết và đừng lo thất bại. Vừa là đặc quyền vừa là nghĩa vụ của thanh niên biến khoảng trống thành cơ hội và đương đầu với nghịch cảnh bằng một tinh thần thách đố.

Đừng cúi mình trước khó khăn: Bước vào khó khăn với một dũng khí.

Relax - Trưởng dự án phần mềm: Bản lĩnh - Trách nhiệm

đăng 02:24, 28 thg 9, 2010 bởi Tho Doan   [ đã cập nhật 17:22, 27 thg 12, 2011 ]

Bất kỳ một dự án lớn nhỏ nào cũng cần một người đứng ra chịu trách nhiệm tổ chức, triển khai và thực hiện... Người giữ vai trò này được gọi là người quản lý dự án hay giám đốc dự án (Project Manager).

Trong một dự án phát triển phần mềm (PM) nói riêng, trưởng dự án (Project Manager) là người chịu trách nhiệm cao nhất về kết quả dự án.

Project Manager là tinh thần của dự án

Bất kỳ một dự án lớn nhỏ nào cũng cần một người đứng ra chịu trách nhiệm tổ chức, triển khai và thực hiện... Người giữ vai trò này được gọi là người quản lý dự án hay giám đốc dự án (Project Manager). Vì vậy, Project Manager cần phải am hiểu dự án và thật sự bản lĩnh để đảm bảo tiến độ triển khai và giải quyết những vấn đề nảy sinh để dự án đạt hiệu quả, hoàn thành đúng với quy trình và ngân sách dự kiến.

Quy trình sản xuất PM cũng không khác biệt so với việc sản xuất một sản phẩm cụ thể. Để có một sản phẩm PM tốt, ngoài các kỹ năng làm việc, các nhân sự trong từng vị trí của dự án phải hiểu rõ cụ thể công việc mà mình thực hiện, trách nhiệm và thời gian hoàn thành khối lượng công việc đó. Vai trò của từng vị trí trong dự án PM rất quan trọng, công việc có lúc cần phải xử lý tuần tự, nhưng đa phần là xử lý song song đồng loạt các vấn đề. Đây chỉ là những công việc rời rạc, nhiệm vụ cụ thể mà mỗi cá nhân cần phải thực hiện. Project Manager là người điều phối, gắn kết các bộ phận rời rạc này lại, đồng thời giải quyết mâu thuẫn nội bộ phát sinh để đưa ra giải pháp khả thi nhất. Làm thế nào để nhân viên (NV) chấp nhận thực hiện? Thuyết phục và làm cho khách hàng tin tưởng vào sự tư vấn, quy trình và công nghệ dự án có thể đáp ứng cho họ...

Tùy thuộc vào yêu cầu, độ phức tạp của dự án, Project Manager cùng với các cộng sự lên kế hoạch cụ thể cho từng giai đoạn: Phân chia số lượng công việc, dựa vào sự hiểu biết về công nghệ, khả năng của từng nhân sự trong dự án để có thể ước lượng chính xác thời gian hoàn thành cũng như chi phí cho từng dự án.

Ông Nguyễn Minh Quang, Project Manager có hơn 5 năm kinh nghiệm thuộc trung tâm Phần Mềm HPT, cho biết, Project Manager được xem là thủ lĩnh tinh thần của dự án. Mọi công việc không phải tự mình quyết đoán thiếu khoa học, thiếu thực tiễn. Khi gặp vấn đề phức tạp, nan giải cần phải thống nhất ý kiến trong toàn đội dự án, cùng nhau tìm hiểu cách khắc phục và lựa chọn giải pháp tối ưu nhất cho khách hàng... Đối với những đơn vị, doanh nghiệp (DN) triển khai là đối tác của các nhà cung cấp giải pháp như Microsoft, Oracle... thì việc hỗ trợ công nghệ, công cụ mới không có gì khó khăn nhưng cần phải phát huy nội lực sẵn có từ bên trong.

Áp lực và niềm vui

Công việc nào cũng có những đặc thù và áp lực riêng của nó. Do yêu cầu của PM thay đổi (điều này rất thường xảy ra), dự án có thể thêm hoặc giảm bớt nhân sự. Khi tăng nhân sự, Project Manager có thể yêu cầu tuyển nhân sự từ các dự án khác trong DN hoặc kéo dài thời gian dự án hay vận động NV làm thêm giờ để đảm bảo hoàn thành đúng tiến độ dự án.

Theo nhận xét của ông Quang, Project Manager hoàn toàn là nghề không dễ dàng! Vừa làm việc theo nguyên tắc đúng với kế hoạch đề ra, tinh thần kỷ luật cao để đảm bảo tiến độ và chất lượng dự án thì người làm Project Manager cũng cần mềm dẻo, uyển chuyển và linh động. “Quản lý máy móc có thể dễ dàng nhưng để kết hợp quản lý con người gắn với công nghệ, biến những bài toán thực tế, gắn liền với nghiệp vụ kinh doanh của khách hàng, cần nhất kiến thức để thuyết phục khách hàng gần như là một nghệ thuật trong lĩnh vực CNTT”.

Ông Quang cho biết thêm, đã từng trải qua nhiều vị trí khác nhau nên hiểu được phần nào tâm tư nguyện vọng của các thành viên, quan tâm sát sao công việc của NV và mỗi khi dự án kết thúc (chuyển giao sản phẩm cho khách hàng) toàn đội dự án có thể tổ chức liên hoan hoặc dã ngoại nhằm gắn kết mọi người, tổng kết và chia sẻ kinh nghiệm kiến thức từ dự án thực hiện. Điều này thật sự cần thiết trong ngành làm dự án PM!

Project Manager trưởng thành qua từng dự án

Ông Nguyễn Thành Châu, chuyên viên tư vấn và đào tạo cao cấp tập đoàn ECCI Group (Philippines) cho biết, nhu cầu cho các vị trí quản lý dự án PM là rất lớn. Các công ty, DN thực hiện triển khai PM, ngay cả các công ty ứng dụng CNTT cũng cần vị trí Project Manager để thực hiện các dự án phát triển PM dùng riêng cho ngành nghề đặc thù của DN. Trong giai đoạn khó khăn hiện nay, nhu cầu Project Manager có thể giảm. Thay vào đó, các DN PM sử dụng nhân sự hiện có đã qua đào tạo để kiêm nhiệm nhằm giảm chi phí triển khai.

Hầu hết, Project Manager trong các DN PM Việt Nam từ chuyên viên phát triển PM trưởng thành qua những dự án, rồi đến vị trí trưởng nhóm (Team Leader). Từ team leader có thể kiêm nhiệm, tập sự và học kinh nghiệm thực tế từ quản lý những dự án nhỏ, sau đó sẽ đảm đương vị trí Project Manager thật sự.

Theo ông Châu, các trường đào tạo CNTT chuyên ngành PM, hệ thống thông tin ở Việt Nam đều có giảng dạy môn quản lý dự án PM nhưng chỉ mang tính lý thuyết, giới thiệu quy trình phát triển PM... Chỉ tính riêng ngành PM ở Hoa Kỳ thì có 3 chuyên ngành chính: kỹ sư khoa học máy tính (Computer Science), hệ thống thông tin (IS - Information System), kỹ sư PM (Software Engineering). Trong đó, chuyên ngành kỹ sư khoa học máy tính gần giống như chương trình đào tạo CNTT ở Việt Nam. Ngoài ra, tùy theo từng dự án, khả năng của mỗi người và chính sách của từng công ty, một NV phát triển PM trở thành người quản lý dự án thời gian trung bình có thể từ 4 đến 5 năm. Cá biệt những công ty không có nhân sự cho vị trí Project Manager thì sẽ có ít nhất 1 NV kiêm nhiệm và đây cũng là cơ hội cho NV đó học hỏi cách quản lý của Project Manager. So với thị trường Mỹ, một Project Manager cần từ 8 đến 10 năm để phấn đấu: một kỹ sư PM mới ra trường sẽ đảm nhận vị trí NV kiểm thử PM (Tester) trong 2 năm, sau đó là NV hỗ trợ PM và phải mất thêm 2 năm để trở thành NV phát triển PM. Vị trí này cần thêm 4 năm để trở thành trưởng nhóm PM (Team Leader) và thêm 2 năm nữa để đạt vị trí Project Manager.

Công việc thường làm của một Project Manager

1. Hoạch định kế hoạch: Bố trí nhân sự và thời gian hợp lý; Thu thập và quản lý yêu cầu; Quản lý rủi ro (rủi ro từ phía khách hàng, nhân sự trong dự án, rủi ro công nghệ...); Xây dựng quy trình; Tài liệu dự án và các bộ mã nguồn liên quan (nếu có); Dự kiến hướng phát triển của sản phẩm...
2. Tổ chức thực hiện: Làm việc với nhóm chuyên gia phân tích thiết kế hệ thống; Theo dõi và cập nhật rủi ro; Kiểm soát quy trình; Quản lý sự thay đổi yêu cầu; Quan hệ nhà thầu phụ; Cập nhật công nghệ mới; Giao ban và đôn đốc NV cùng thực hiện
3. Kiểm tra giám sát: Kế hoạch và tổ chức hoạt động kiểm tra, giám sát các nhóm, tiến độ thực hiện công việc; Báo cáo và đề xuất lãnh đạo...
4. Công tác khác: Tham gia tổ chức thực hiện các chương trình đào tạo nội bộ cho NV; Tư vấn cho khách hàng khả năng phát triển của dự án một cách tích cực, chủ động...


Trích PcWorldVn

1-10 of 15